Martín Castelli, presidente de Blue Star Group habla sobre la empresa familiar

Martín Castelli es un empresario joven al frente de la empresa creada por su padre, una cadena de retail con 800 locales propios en varios países. En este nota publicada por Endeavor, cuenta como fue el proceso que asumió con sus hermanas de profesionalizar la empresa familiar.

El presidente de Blue Star Group, la compañía dueña de las marcas Todomoda e Isadora, profesionalizó la empresa familiar junto a sus hermanas. Hoy, a días de inaugurar la tienda 800, repasa el camino recorrido y reflexiona sobre el nuevo empresariado argentino.

¿Cómo fue el comienzo de Todomoda?

Hace 22 años, en abril de 1995. Mi padre tenía un local mayorista y tuvo la idea de abrir una tienda minorista que llegara con precios más competitivos al consumidor final. En ese momento mi hermana Mariana y yo estábamos en la universidad y nos metimos en la compañía para tratar de profesionalizarla. Fue una mezcla de miradas muy fuerte: mi padre era comerciante de la vieja escuela, pensaba a corto plazo y se manejaba por confianza.

Con Mariana pusimos una visión ambiciosa y un plan profesional de cómo íbamos a avanzar. Ella se encargó mucho de diferenciar el producto, de la parte del diseño, del branding y del marketing, y yo me ocupé de la logística y los sistemas. Primero me dediqué a hacer el sistema de la empresa, porque no podíamos apostar a una cadena de tiendas sin tener control. Eso era algo que mi padre nunca había tenido.

¿Cómo se hacen cambios grandes en una empresa familiar? 

La clave es la visión. Si está bien construida, retroalimentada y es desafiante, es más importante que los debates de familia. La dinámica de empresa familiar que se queda en las discusiones la superamos rápidamente porque si no, no podíamos pensar en grande.

Nuestro plan era mucho más potente que lo que decía nuestro padre. Por eso empezamos a avanzar directamente a hacer las cosas que pensábamos que eran buenas.

¿Este enfrentamiento fue más difícil para vos o para Mariana?

Fue más difícil para ella. Mi padre tenía un perfil machista, y Mariana encima trabajaba en los temas de los que él sabía: proveedores, productos, propuesta de valor. La verdadera heroína es ella, es la que le dio identidad a la compañía, a pesar de que mi padre estaba enfrentando a eso.

Después mi otra hermana, Cecilia, hace trece años llevó todo al siguiente nivel. Ellas son las verdaderas creadoras de valor, un caso de éxito de mujeres líderes.

El sistema que creaste para la empresa siguió creciendo y mejorando. ¿Cómo funciona?

 El primer sistema fue el puntapié inicial de algo que para mí era el core de la compañía. Después se incorporó un equipo de personas que lo mejoró. Lo llamamos la matrix: procesa 100 millones de datos por semana, saca conclusiones de reposiciones de productos, activaciones de los nuevos, entre otras muchas cosas.

Nuestra idea es poder poner el foco en las conclusiones, donde tiene que estar, en vez de estar navegando la información o los datos.

De los 12 mil productos que comercializan por año, 10 mil son nuevos. ¿Con qué criterio renuevan un producto?

Es por un algoritmo. Te pide que repongas lo más vendido. Ahí entran en juego nuestras fábricas, que abastecen con mucha velocidad. Por esto somos competitivos: se trata de capital de trabajo y no de costo. Le ganamos a China porque tenemos ventas que se generan por la proximidad de las fábricas y por el modelo de moda rápida.

¿Por qué insisten en mantener tiendas propias? ¿Es una tentación franquiciar?

Preferimos especializarnos en gestionar muy bien lo nuestro. La ventaja de la franquicia es que crecés muy rápido, pero elegimos ir haciéndolo en la medida en la que lo permiten nuestros recursos y no ser tan agresivos, pero mantener el control y el cuidado de la marca.

¿Cuáles son los planes para el futuro de Blue Star Group?

Apuntamos a ser la empresa de venta de accesorios de moda más grande del mundo. Nuestra vara es la cantidad de empleo que generamos y el desarrollo de nuestra gente: queremos ser parte de un nuevo empresariado que se mide por cuánto impacta en la comunidad y el medio ambiente y no por la fortuna personal.

Todos los empresarios tenemos que empezar a entender que nuestro rol en la sociedad pasa por mejorarla y por un sentido de ecosistema. Hay que retribuir constantemente, ayudando a otras empresas y participando. Es necesario crear un nuevo rol del empresario y nos parece que en Argentina está ocurriendo.

Carla Trovarelli – Endeavor

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