Así fue como casi maté a mi startup

La startup crecía, conseguía inversores pero casi desaparece en el valle de la muerte. Cuáles fueron las causas y las soluciones…

Hace seis años comencé mi compañía de medios. Hace un año había llegado a un punto en que los ingresos eran muy positivos, habíamos conseguido dos inversores serios y el equipo se estaba expandiendo rápidamente.

Parecía que estábamos en medio de un crecimiento fantástico y estamos preparados para tomar una tercera ronda de inversión considerable. Estaba en una coyuntura donde me consideraba un líder impecable, tenía mucha confianza en mis habilidades y que tenía un control efectivo del negocio.

Avanzamos 6 meses a partir de ese momento y habíamos aumentado el equipo a 24 personas  y el negocio estaba experimentando graves problemas internos y problemas financieros.

Entonces, ¿qué llevó a eso? Muchas cosas, pero aquí están los problemas clave y las lecciones que aprendí que casi arruinaron a la empresa.

Escala y Sistemas

En el momento en que dirigía la empresa con un pequeño equipo dedicado a sistemas vagamente definidos y administrados, no existían procesos formales y funcionaba a pequeña escala.

Cuando comenzamos a escalar el equipo, los proyectos y los negocios, se produjo un caos. La falta de sistemas y procedimientos hizo que fuera imposible administrar de manera efectiva a las personas y al negocio, ya que creó una cultura de no responsabilidad.

El aprendizaje clave de esto es que los sistemas sueltos e indefinidos funcionarán solo a pequeña escala. Cuando realmente empiece a escalar, debe tener sistemas, proyectos, documentación y capacitación sólidos para evitar el caos que experimentamos.

Familia vs colegas

Al igual que muchos fundadores, siempre he visto a mi equipo como familia, desafortunadamente para mi disposición en el momento en que eso significaba que tenía asignaciones personales para los colegas que no hacían su trabajo, no se comprometían con los objetivos y no tenían una responsabilidad real para la gestión de los mismos.

En los últimos meses, cambiando drásticamente mi estilo de gestión y mis relaciones comerciales a un enfoque en el rendimiento junto con la responsabilidad, ha devuelto respeto, orden y ha mejorado enormemente nuestra cultura y rendimiento. La respuesta simple es esta: en un inicio, su equipo generalmente es su familia, pero debe tener la responsabilidad y una relación comercial clara para lograr una familia efectiva.

Menos ejecución, más gestión

Cuando éramos pequeños, administrar la compañía y el equipo era bastante sencillo y podía concentrar mi tiempo en un gran trabajo de ejecución en mercadeo, datos y tecnología, todas las áreas que me encantaban y en las que era bueno.

A medida que escalamos apliqué la misma metodología, esta fue una mala idea. A medida que su empresa crezca, su función como CEO cambiará drásticamente a la gestión de la empresa a tiempo completo, debe comprender cuándo es esto y es una responsabilidad / función seria a la que aspirar, ahora es su trabajo, no tendrá tiempo para esto. ¡Rol si tu todavía haciendo grandes cantidades de trabajo de ejecución!

Contrata lento, dispara rápido

Fui extremadamente rápido para contratar personas sin las entrevistas, los procesos y las referencias adecuadas. Contraté talento y ambición, lo que llevó a contratar personas con actitudes y valores equivocados para nuestra empresa. ¡No hagas esto! Contrate lentamente, tenga un proceso claro y asegúrese de evaluar a fondo a cada candidato.

También tardé mucho en lanzar malos resultados, principalmente porque no realicé evaluaciones de desempeño adecuadas y cuando los objetivos no se alcanzaron, no responsabilicé a las personas. Siempre podría hacer una excusa comercial o personal para no despedir a alguien. Ahora mantengo revisiones estrictas de rendimiento, reuniones y seguimiento con el equipo, nos permite identificar fácilmente los buenos resultados, apoyar a aquellos que necesitan ayuda y en una situación drástica despedir a alguien.

No puedo repetir lo importante que es tener un proceso claro, seguido y bueno aquí, si no lo hace, le costará enormes sumas de dinero y tiempo.

Vaya a su navegador ahora, haga clic para ver la presentación de Netflix, considérelo como la meca para las prácticas de contratación, despido y recursos humanos, aplicadas en su propia situación única.

Team Player Vs Genius

Como se mencionó anteriormente, solía contratar talento exclusivamente, esto fue un gran error. Terminamos con muchas personas talentosas que carecían de profesionalismo, responsabilidad con los plazos y capacidad para gestionar sus propios proyectos / áreas. Ahora busco competencias básicas que coincidan con nuestra cultura impulsada por el rendimiento y la responsabilidad junto con el genio, pero cualquier día de la semana tomaría un desempeño promedio con un espíritu que coincida con nuestra cultura. Contrate únicamente con talento bajo su propio riesgo, es probable que le cueste.

Aprendizaje

En pocas palabras, llegué a un punto en el que dejé de aprender activamente cosas nuevas, por alguna razón sentí que en X personas, todo mi aprendizaje clave ahora sería tácito y en el trabajo. Cuando dejé de hacer esto, el nivel de innovación, sistemas y cambios en la estrategia que hice disminuyó enormemente y dejé de impulsar el negocio de una manera significativa. Ahora vuelvo activamente a leer, escribir, tomar cursos y ver demasiados videos aleatorios de YouTube, el resultado de nuestra tracción e ingresos ha sido sustancial y sigue creciendo. Nunca dejes de aprender!

Arrogancia y no ser idiota.

Gran parte de este artículo se ha centrado en los problemas más pequeños pero importantes en la contratación, el aprendizaje, la gestión y más, en el centro, aunque estos fueron los síntomas de un problema importante, la arrogancia.

Eso es arrogancia en mis habilidades y habilidades, llegué a un punto en el que, debido a las condiciones ambientales favorables, sentí que era un excelente director ejecutivo.

En pocas palabras, como probablemente se puede ver en lo que antecede, no era un gran director ejecutivo y, debido a mi ceguera, casi maté a mi empresa, perdí a todo mi equipo y casi me volví loco.

A los 6 meses de comenzar a ver el error de mis formas y hacer algunos cambios para mí mismo como CEO y la empresa:

· Nuestra empresa es un lugar para trabajar con rendimiento, eficiente, responsable y feliz.

· Estamos viendo un aumento en los ingresos al nivel más alto que haya existido, los clientes se están incorporando a medida que nos expandimos y cumplimos con nuestras expectativas de manera consistente.

· Es probable que estemos convirtiendo uno de nuestros productos de datos en una subsidiaria y que haya un gran interés de los grandes inversores estadounidenses.

· Nuestro equipo es cohesivo y ha establecido relaciones profesionales sólidas, lo que lleva a una productividad y felicidad mucho más altas que las 24 personas.

· Quizás lo más importante para mí es que ahora estoy trabajando activamente para hacer mi trabajo como CEO correctamente, siendo humilde, constantemente aprendiendo, repitiendo y gestionando el negocio y la estrategia en general.

El orgullo a menudo viene antes de una caída. Espero que esta publicación te ayude a evitar algunos de los errores que cometí, pero a menudo encuentro que no importa lo que te digan o lean, a veces, para entender que tienes que aprender de la manera más difícil, ¡no mates a tu compañía en el proceso!

Entrepreneur Handobook

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